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面对市场,寻找定位——访上海话剧艺术中心总经理杨绍林  

2012-07-26 10:56:47|  分类: 看戏 |  标签: |举报 |字号 订阅

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采访时间:2011年7月30日10:30
采访地点:上海话剧艺术中心18层2号会议室

“被逼着进行了思考”

问:上海话剧艺术中心是1995年由上海人民艺术剧院和上海青年话剧团合并而成的,自成立之初就开始了体制改革,并逐渐形成了一套比较成熟的“上话模式”。当初是什么契机引发的改革?

杨:首先是两家院团内在的要求,最主要的矛盾是1988年的职称评定,设立了艺术系列的一级演员、二级演员、三级演员。当时文化部下了一个文件,开展职称评定和岗位聘任的院团体制改革,为了改变分配方式,像前苏联那样给演员分级,目的是建立一种激励机制、一种绩效的评价机制,采取定编定岗、评聘结合。职称花了很大的劲儿评完,等于是把几代人放在一个平台上开展评选,肯定很难找到一个公平的、大家都能认可的评价机制,在评职称时就暴露出了矛盾。评完了还有一个聘任,要求定编定岗,那又带来了一个问题,就是根据你的生产规模,一个不被聘的人就面临下岗问题——下岗那时候是很恐怖的,工作了一辈子,你不要我了——这又是一个矛盾。当时面对这些问题是很痛苦的,我经历了全过程。我记得那时候我说过:我现在最大的感受是我想死!每天面对这个事情,很多问题你解决不了,但是你和人打交道,又是带着感情的。就那一次,搞完了以后两家院团都觉得这样不行。在这种背景下,逼着我们进行了一些思考。

当时正处于电影电视业,尤其是电视业的高速发展时期,演员除了参加剧院的戏以外,开始向外流动,包括我本人——上世纪80年代我一直在外面拍戏——尽管当时演员的片酬也不高,但它可以带来名啊;利嘛,比你在剧院拿的那个工资也要高一点儿。面对这些问题,当时我对演员职业的特点总结了四条——这几年又加了一条:

1、就业形态流动大。你已经不能采取封闭的模式来管理这批人了,名和利的杠杆已经在撬动我们的团队。我记得吕凉那时候跟我讲:你给我2000块钱的工资,我死心塌地地跟你演话剧——那时候2000块是很高的啊,大部分人才拿一两百块钱的工资,评上一级(演员)才165块嘛,二级是125块嘛。我说:吕凉啊,我理解你,2000块在当时是可以稳住的,但是你想过没有,等你拍一个电影给你2万块、3万块,你还是要心动的,到时候再跟你讨价还价,仍然要面对这个问题。

2、岗位设置不确定。剧团演出你要考虑观众的问题、卖票的问题,这问题就来了。你是根据市场来选择剧目呢,还是根据你所有的演员来选择剧目呢?既然面对着市场,首先应该考虑市场的问题,那问题又来了。你聘了100个演员,如果你的戏,像排《雷雨》,就那么十几个演员,那剩下的90个演员不跟你抗议吗?这个就业岗位不像工业的模式、行政管理的模式、军队的管理模式,都可以做到岗位的确定。今天一个戏要很多的人,明天一个戏要很少的人,弹性非常大。在不确定的情况下,你如果用一种很僵化的管理模式,显然是不行的。我记得当时头一次聘任完了,我面临着一个很大的问题就是,好不容易把那个人弄走了,突然发现这个戏,弄走的那个人还蛮合适的,那个留下的人倒不合适了。可你再去找那个走掉的人,他不恨死你啊?留下来的人你不用,走的人你要用,这不又是个矛盾吗?

3、评价机制较模糊。好演员没有一个认为自己是最差的,都会认为自己是最优秀的,你只不过是没有给我机会而已。但事实上,市场、现实又有一个需要,而且你把几代人放在一个平台上,很难用优劣来评价——不像刘翔,跑进多少是世界冠军。用职称评定的方式你不服人啊,大家的审美趣味不同,可能就会发生很大的差异。当时我经常举张艺谋的例子,因为我发现张艺谋在选女演员的时候,他的审美有一个模式,他心中的美女是那样的。这种审美往往能够影响到每个人的评价,很难做到量化,这也是个很现实的问题。你很难有一个让人心服口服的评价体系,让做这个事的人很服,让观众很服。张艺谋认为她很美的,可能换一个人就觉得她不美。我们发现前苏联这条路是走不通的。在市场很成熟的国家,除了有一个评奖机制以外,基本上就不再用什么职称评定了。

4、职业年龄存差异。有的演员可以从年轻一直工作到老,像焦晃这样已经七十多岁的演员,还在台上蹦上蹦下地,他仍然有观众,他的艺术生命很长。但是我也知道有很多演员,不管你承认不承认,她的艺术生命是有限的,尤其是女演员。你不能终身“包养”他,那样你的管理成本就高;你要按照市场,按照企业的要求,那你就得对每个人的绩效进行评价。职业年龄的差异给你的管理又带来了挑战。

5、演艺职业个性强。这个“强”是建立在他的基本生活不是问题的基础上,钱对他来讲已经不重要了,尤其是一些成功的、你也需要的演员。这不是行政命令、管理军队的方式能够解决的,因为这个职业,你创造一个角色是要用自己的灵魂、自己的心灵去拥抱它的,不是靠“你必须给我演,你不同意也得给我演”。他如果心灵不能去拥抱角色,这个戏演不好的,他不可能投入到创作环境当中。他觉得“我不是为了生活,我喜欢不喜欢这个剧本,我喜欢不喜欢这个人物,我有没有感觉”,是我们能不能促成有效的合作的重要原因。
从头一次职称评定、评聘结合到现在这么多年,这五个问题是你必须得面对的,你必须得设定一个管理制度来解决这些问题。如果你不能面对、不能解决这些问题,那你的院团管理、你的经营管理肯定是漏洞百出。

“社会管理体制不配套”

问:具体有哪些改革措施?

杨:我们的改革是为了发展生产力,那怎么来发展生产力?就是要做到要素的优化配置。那我们的要素什么?院团在市场环境下最主要的生产要素是剧目、人和钱。剧目要流通起来,它是你的商品;人就是人才,人才不流动的话就不可能做到优化配置;钱就是货币,货币能不能配到最有效地发展生产力上。那如何来解决这些问题?还得在中国特色下,还得在稳定的前提下推动改革。那你只有,哪些是属于生产的,你把它剥离出来;哪些是属于政府该承担而没有承担的,你先把它“包养”下来。当把这些东西都捋清了,再采取原来的方式是不行的——院团那时候的责任太多了,既要管分房,又要管职称,又要管剧目,又要管稳定……这些东西实际上是相互打架的,是矛盾冲突的,不可能放在一个层次来解决——最好的方式就是制作人,采取项目管理、制作人制;国外对演员的管理是行业的管理,我们就有了演员俱乐部,朝着会员的管理方式逐步推进。现在国家觉得我们走出来了,又让我们转企。我不反对转企,但这个行业还是一个非企业组织,全世界没有把它当做100%的企业来做,还是个非营利组织。现在摆在我们面前最大的问题是,国家对我们这样的非盈利、非政府组织缺少政策配套的环境。现在不是我们要改革,是政府要改革,要跟我们配套。

问:政府是否提供了优惠政策或资金支持?

杨:当时我们发现国家不能为你拿出更多的钱,但我们最大的资本是一块土地——当时上海人民艺术剧院有一块将近一万平方米的土地。资本流转起来才能产生价值,土地是死的啊,不流转它没有价值。搞戏剧,从全世界的范围来看,你不可能完全地用企业的方式,你必须得有补贴。全世界都有补贴的,做得好的,平均水平能做到50%就算不错的,就是要有50%的社会资助。我们肩上承担着大量的社会问题,政府又不可能给你更多的钱,我们觉得我们有一块土地的资本可以利用。原来是想解决住房问题,后来我们发现住房问题不是我们该解决的,而是政府的问题、社会的问题。2000年以前,上海的住房问题都是靠分配的,靠福利分房来解决的。我们发现福利分房只有一次性的作用,而我们的发展又需要剧场。从品牌的建设,从长远的发展,又需要资本的投入。当时算了一本账,如果能把这块土地流转出来造剧场、造office(办公楼)等等,它每年除了保证你的剧场使用以外,还有300万元可用于话剧的投入——现在已经远远不止了,是它的5倍了。那时候已经感觉到住房体制要改革。如果分了呢,若干年后这块土地就失去了,住在这儿的人也可能跟话剧没有关系了;造个剧场呢,还能产生滚动的效应,除了我们现在的人能够得到实惠以外,以后的人也有一个赖以生存的资本。于是我们就把分配的商品房转变成了剧场的建设。

这是国家惟一给的政策,除此以外,所有的改革没有任何优惠——你可以这样做,但是钱不给的。然后我们就开始运作,当时批了三千多平方米的建筑面积,一半的面积卖掉了,卖掉以后就有钱了嘛,有钱你再造这块,等于利用银行的借贷来周转。这样你有了钱,有了活动的场所,在政府资助比较少的情况下,我们有了这样一块补贴。再加上把对人的管理、对经营的管理弄清楚,采取项目管理、制作人制、演员俱乐部、会员管理,这些矛盾就都解决了嘛。政府对我们的投入现在只占到30%吧,70%实际上靠我们自筹来解决。

问:就您所知,国外院团的情况是什么样的?

杨:首先,国外院团的定位是非营利、非企业组织。非营利、非企业的概念就是可以得到政府的资助、社会的资助,它的资金链不是完全靠票房支撑的。这些资助实际上就是对艺术发展的一种调控、培育,因为文化艺术不是单纯的商品,还有它的社会属性,对社会担当着一定责任。在市场条件下,必须得有资本的调控机制。第二,它是减免税的。第三,它的要素配置要有社会配套的平台。第四,它如果有利润,是不能够分配的,只能结转到下一年的事业再发展。第五,它的财务是要接受社会监督的,是要透明的。某种意义上说分配是要受到限制的,分配标准是要参照社会的平均水平来考虑的。所以如果你选择了做这行,你会感到很快乐、很幸福,但你肯定不会发大财的,因为它是限制你的。第六,它如果破产,因为产权是明晰的,财产进行清算以后,剩余资本是不能进入市场流通的,属于社会公共财产。这些因素都不同于一般的商业组织。这些非营利、非企业组织上面是有董事会、理事会的,也就是出资人。谁对这个团体出资,谁就可以派代表参与。董事会对这个艺术组织的管理、规划是负有监督、指导责任的。

问:管理模式上和国内院团有什么差异?

杨:人家也有国家剧院,比如英国国家剧院,也有自己固定的演员,签三年合同、五年合同或者一个项目的合同都有,但常驻演员也就三四十个,不像咱们,几百个啊。人家一听说咱们都是:啊,你们几百个演员?而且都在你那儿包着养着,人家都很吃惊啊。我们对人的管理是单位管理的模式,没有形成社会化的管理模式。在一个市场很发达的国家,从来没有说“我是属于哪个单位的”,充其量讲“我曾经在英国国家剧院工作过,在英国国家剧院演过几部作品,我的职业是演员”,哪儿像我们一讲“我是国话的,我是上话的”,没有这样的事情啊。但是他们如果需要临时演员,也能聘得到,因为它有人才的行业组织,就是演员工会。我们现在不行啊,我们在这方面的组织发展很滞后,我们的工会都是严格在总工会的控制下。社会管理体制改革,如果你要搞市场经济,就要通过对行业组织的控制来发展、培育,就是社会管理机制要跟上。但这是一个渐变的过程,在社会管理机制没有配套的情况下,你的步子还得放慢一点儿,因为你还担当着对这个人的社会责任嘛。

所以(上话)发展到这个程度,你要问我未来面对的问题,实际上我们的改革从院团管理上说已经走到头了,是国家、社会管理体制没配套、没跟上啊,所以我不得不把这些人还放在这个平台上——如果流动到社会上,他们一旦有问题,那就是个社会不稳定因素啊。我们还担当这个责任,而这个责任严格意义上应该是政府的责任,是社会管理的责任。但是现在你不能不做啊,这就是中国特色。

“老人老办法,中人中措施,新人新制度”

问:当初上话是怎么选择了“演员俱乐部”这种模式呢?

杨:我们从起步的时候(1995年)就算了一本帐,政府给我们人头费的拨款是按档案工资的50%,因为“四金”也要靠单位交,实际上政府拨款只有38%,所以经营者是无米之炊啊。当时摆在我们面前的有几条路:

1、以不变应万变——那时候国家也没要求我们改革嘛,好死不如赖活嘛,但是“干不干一个样,我干什么要在剧院演戏啊”,这是一个很现实的问题,将心比心嘛;

2、经费包干、一包几年、底数不变,再定编定岗,能让干事的人比不干事的人拿的钱多一点儿,能够激发一点儿积极性,但是刚才说过有那五大问题绕不过去,仍然会重复那些矛盾;

3、“老人老办法,中人中措施,新人新制度”:“老人老办法”是如果到了一定的年限,当时是52岁,也可以提前(退),完不成任务也有50%的基本保障。等于是减工资,把(政府拨的)那50%的钱分了做基数,再贴一点儿钱,解决“四金”的部分,再演戏就和收入挂钩,采取项目管理的方式——当时有一个政策,愿意留下来的就留下来,如果觉得这样不好,也可以提前退休;“中人中措施”是借鉴了德国的经验,如果做到180个月——就是和国有剧院签署15年定额——也可以享受“老人老办法”;“新人新制度”是要想拿到五折工资、拿到“四金”,一年不得少于4个月的工作量,如果做得再多,再通过项目管理的岗位工资、演出补贴等奖金来追加。

最后我们走的就是第三条路。最重要的是我们的生产力发展了,大家有事做有钱拿,我们抓住了这个机遇,(改革)力度很大。我们建立了这样一种价值观——现在年轻人都接受——你不在我这儿干,我不要你的一分钱,你也别要我的一分钱。这个政策大家都接受的,完不成任务你得自己交你那份钱,你不交钱可以啊,下一年度你就违约啦,你就走人啊。

问:院团有效地利用明星效应的正面影响是一方面,但如何避免话剧成为这种效应的附属品呢?有些明星的“粉丝”走进剧场关注的……

杨:关注的不是话剧是明星。这个问题,全世界两种情况都存在,是必然的,没有必要一定是哪一种模式是惟一的。我们有时候讨论问题好像有点儿非此即彼。现在实际上两种模式是共存的,应该是互补的关系,不要把它截然分开。你要知道,有很多人可能他一生走进剧场就一次,也许他就是为了这个明星,也许他就是因为这个明星才开始关注话剧。如果从这个意义上讲,有什么不好呢?当然,演一个戏,明星也不一定是最合适的,换一个更称职的话剧演员演得比他更好,有这个可能的。但是,如果我们把它作为一种经营模式,如果你找一个最好的话剧演员来演,结果大家都不来看,不如你用明星让观众开始关注话剧,然后认识到话剧演员比他演得更好,这样一种模式不是更好吗?它是互动互补的关系,何必一刀切开呢?我们看美国、英国这些市场成熟的国家,一个市场,各种模式、各种形式、各种剧种、多元多样才是健康的模式,任何一个单一的模式都是不健康的,都是要出问题的。从组织形态上到剧目的选择上,都是这样的。

“必须和城市的定位找到一致性”

问:上海话剧给人的印象似乎和上海这座城市一样,充满时尚和商业气息,不论是原创作品,还是改编的欧美当代戏剧,似乎都特别符合年轻观众的口味。上话是如何考虑观众的定位的?

杨:刚才我已经讲到多元了,首先,我们各个年龄层次的戏都做,各种价值取向的戏也都做,只要不违反“四项基本原则”和社会的规范,我们的生态是这样的。北京有些媒体说上海只做商业的戏剧、“小资”的戏剧,这种都是自以为是、井底之蛙!因为我们话剧中心在上海太大了,必须和这个城市的定位找到一致性。第二,“小资”也好,商业也好,我们不回避,因为要市场、要生存啊,要通过票房来解决大家的生存问题、发展问题啊,要让观众自己掏钱买票,不能完全靠团体包场、国家资助来存在啊。谁愿意掏钱买票?什么原因让他掏钱买票走进剧场?必须得了解这个群体啊。那我们通过制作人、项目管理、市场的培育,找到了、发现了有这么一块可以做的——在都市生活中,现在愿意掏钱买票的人是20岁到45岁这个年龄层次。有消费能力的、愿意走进剧场的是这个群体,那你就得了解这些人的情感,了解这些人在想什么,这是很正常的啊。有时候我们的观念好像是,关注底层的人是为人民服务,关注这些人就不是为人民服务了!你别忘了,在都市生活中,这个群体是个很大的群体啊,是最有消费潜力的。如果话剧的存在要成为都市生活的一部分,那当然应该关注这批人啊,为什么要拒绝这批人呢?第三,作为上海主流戏剧的惟一一个演出院团,我们实际上也很注意剧目选择的多样性,这样才能对社会文化负更全面的责任。比如近几年我们的《资本论》《1977》《大哥》《秀才与刽子手》,早些年的《红星照耀中国》《正红旗下》,这些都是一些有比较宽厚的文化视界和思想内涵的作品,只是可能我们的“小资戏剧”“白领戏剧”数量比较多,大家印象更深一点。

问:上话的“会员制”已经比较成熟了,具体是如何吸引和发展观众的?

杨:我们有两种会员,一种是大众会员,一种是VIP会员。但我们的会员制的优惠并不主要体现在折扣上,因为对话剧成本来说,上海的票价相对北京要低,我们话剧中心的平均票价是150块。我们的客服主要体现在演出信息的告知、售票预订上,以及不定期会有一些剧组的见面活动和其他一些公益性活动,通过会员积分兑换的形式来进行。剧目在不断增加,我们希望掌握上海戏剧观众的基本信息,通过邮寄单片的方式——网络我们也在做,但网络是一个开放的平台,不是实名制——在第一时间把这些信息告诉他们。因为他们是我们的一切核心购买力,可以对市场起到推动作用。

“上海的观众只能接受这个票价”

问:北京的话剧票价普遍较高,上话是如何维持相对较低的票价的?

杨:我们的成本核算逼着我们从最开始的制作就很严格,所以才能保证我们的票价不高,但是不至于整个东西没办法运作。但最主要的原因是上海的观众只能接受这个票价,再往上升,观众未必能接受。话剧中心一年做40部戏,就算我们有很多的核心观众,他再核心,一个月来看一次,买2张票300块钱,如果我们把票价提高到200块、300块,他一个月花600块钱来看场话剧,也太高了。话剧就应该像坐在咖啡馆里喝杯咖啡那样,50块到100块的价格,成为一种生活,不要把它变成一种奢侈消费。有一个观众说得很形象:我走进剧场就是看性价比,看小剧场我坐在1排,一个大活人在我面前表演,演得那么真实、那么震撼,我可以看见演员眼睛里含着的泪花,很刺激,票价80块钱,我看场大片也得80块钱。

问:作为上话体制改革的实践者和见证者,您最大的心得是什么?

杨:国家正在推动改革,政府的动机当然是想发展事业,但在政策上实际上是甩包袱。在这种背景下,第一是要争取自己的权益;第二是用足政策;第三是理性思考,要弄清楚市场和我们这项事业的发展规律,站在世界的高度来看待自己的问题、发展和未来;第四是要走自己的路,背景、环境不一样,但精神是相通的,未来面对的问题是一样的。
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